九游会J9最新供给链企业的“搬运工时期”已成已往看好数据驱动的新型供给链

　　李祝捷，不惑创投创始合伙人。他被创业者们称为“传统产业聪明人”的大伯乐。他认为，供应链是中国制造的基础设施，在中国的产业升级的大浪潮中，创业者迎来了供应链整合的发展红利期。

　　作为一名市场上比较少见的以投资中国的创新供应链为核心的一线投资人，迄今为止，李祝捷主导投资了找钢网、康众汽配、锅圈、众能联合、掌上辅材、万千紧固件、千鸟互联、优车库等近20家产业互联网企业，成为这个赛道的专业“独角兽捕手”。

　　李祝捷认为，中国必将诞生世界级的供应链企业。供应链企业应该思考自己深度改造产业的能力，从需求端根据用户的需求变化去细分用户需求场景，进而拉动需求的增长爆炸。当需求量更大之后，反向驱动整个供应链升级改变。

　　为了让更多创业者了解李祝捷关于B2B供应链、产业互联网赛道的投资观点，产业互联网大视野收集了近期他在公开场合发表的演讲和文章，要点概述如下：

　　第一部分：对标美国市场，中国B2B处在婴儿期：为什么B2B电商必然会兴起？品类决定生死：哪些行业的B2B会有机遇？B2B领域创业，如何构建竞争壁垒？

　　第二部分：供应链企业的“搬运工时代”已成过去：从场景拉动需求，由需求驱动供应链升级；中国供应链赛道的五大重点投资方向；供应链赛道最终会形成“互联网721格局”；供应链与线下连锁行业如何调整方向？

　　第三部分：B2B供应链创业成功的关键：新型供应链的优势和潜力分析；B2B的补贴作用不大，极致的供应链效率才是关键；用户复购是衡量B2B好坏的重要指标；获客成本通常不在B2B项目的考察范围之内；B2B企业区域为王，不要着急搞全国；B2B的终极壁垒是什么？

　　第四部分：未来怎样才能变得更好：5个不要；6个重新理解；创业者个人的“3个忘掉”；成为行业大佬的进阶之路。

　　美股上有很多公司是IPO之后长期增长的B2B公司，股价基本都是5年10倍的节奏。我们也对标美国企业也做投资，比如汽车行业、食材行业。

　　汽车配件行业为例，美国前三大公司加起来的销售额在市场占比大概在30%左右。美国食材行业龙头这一家占到整个美国石材流通领域的30%。基本上可以得出一个结论，美国B2B的龙头企业未来可以占到市场额30%左右。

　　对比美国和中国，其实中国B2B在婴儿期。为什么叫婴儿期？目前，康众汽配还不到市场占比的1%，单月销售额2个多亿，但交易规模已经是很大体量了，而且是盈利的，所以未来空间会非常大的，而且上市之后会持续增长，B2B投资通常是一个比较稳健的投资。

　　B2B的行业里面，这个效用更为突出。中国几乎所有的市场都是供过于求，这凸显了渠道的价值。比如四万亿的钢材市场催生了非常供过于求的产能，让钢材市场有了对销售渠道的强依赖，成就了“找钢网”。2C领域小米手机的成功，首先是渠道的和红利。

　　同时中国逐渐变得和美国是一样的，人工越来越贵，经济发展到一定程度之后人力成本在提升，因此以前很多靠人工做的事交给IT系统处理，这样可以降低成本，减少中间环节，提升社会资源配置效率。

　　整个产业的信息化已经进行了多年，产业链上下游信息实现了及时和全面的聚合，这为B2B在线交易撮合、代卖和独立电商提供了扎实的基础。衡量一个行业的B2B电商能不能做或能不能做大，其中有一个重要原因，就是这个行业里信息化有没有完成。

　　B2C电子商务的发展培养了在线B电商兴起完成了在线交易的普及教育。另外从PC到手机，在线交易的硬件和支付等配套服务也非常成熟了。软件和硬件上充分的技术基础，这是B2B电商能够实现的基本前提。

　　在加强中国移动手机的普及，使得小企业小商家的日常运营，已经深度依赖移动互联网，最典型的比如出租车公司司机已经普遍靠手机接活了。无论在交易，采购，沟通，管理，还是支付环节，小B对移动互联网的依赖会越来越强。

　　标杆企业，比如企业服务平台“分享销客”、在线钢材交易平台“找钢网”。这两家公司的估值涨得很高，引来了很多人的效仿，这就是标杆的企业的龙头效应。一家标杆企业会繁衍出了一系列的小企业。

　　BAT已经基本控制了移动端的流量，流量越来越贵，网络C端流量的竞争很激烈，很多O2O和B2C电商都无法生存。对比之下，B2B的优势得到了凸显。因为不需要买流量，不需要大规模烧钱，大部分平台都活的很好，创业相对成功率高，这是一个很大的吸引力。

　　行业里的B2B能不能做大主要看品类。哪个行业的B2B能做，哪个不能做，这需要创业者仔细分析、深度了解这个行业。

　　相对来说，一开始切入的标品比非标品好做。比如钢铁是标准的标品，因为有国标，广钢产标号多少和鞍钢产标号多少，交货没有异议，找塑料是有化学分子式，PEPC这样一种东西不会有异议。而很多品种，比如煤炭有一些非标，每批都不一样要测；比如说木材，木材有大小头，至少需要多一道分拣服务，这些品类相对就难做, 这个领域创业者需要思考通过什么方式把非标品变成相对标品。

　　标准品：一般来说，如果是标品的行业，打法就是先撮合交易，把全行业资源吸过来，最终通过代销完成交易闭环。这是第一个层面，会挣一些钱但不会特别多，后面大家通常会做增值服务，像物流、金融等。

　　有些行业能做B2B，但是它也许做不到十亿美金级的公司、独角兽公司，原因就是它很难做增值服务，而单纯标品靠交易赚的钱又很薄。尤其在有些行业它如果没有后续的生态闭环的话，过了A轮再融B、C轮的时候就会很艰难，投资机构都不投。

　　非标品：不但有机会做，实际看机会有可能更大，因为是长尾的非标品才有机会获取更高的毛利，但也需要解决更多的问题，很多品类首先要解决信息化的问题，其次要解决标准化的问题，很多时候需要把非标品做成标品，至少做成相对标品。加入相对的行业标准之后，商品才有在线交易的可能，否则事情就会做的很重很难。

　　相对而言，标品好起量，开始会估值上的快；非标大宗，干同样的活，估值上的慢很多。拉长线看，但最终不一定谁的价值高，最终还是看垂直赛道市场空间和领头羊构建壁垒、获取利润的能力。

　　小B购买频次比较频繁的品类更好做，比如健身房SaaS和供应链，这个行业的设备采购是低频甚至是一次性的。餐饮SaaS和供应链的创业者，就拥有更多机会，餐馆的采购高频重复则是常态。

　　婚庆行业的创业为什么一直很少有成功的，也是因为大部分创业都是2C的，而C端结婚太低频了，只有B端婚庆公司的采购才是高频的，面向2B的服务创业才有机会。

　　很多品类，比如木材，价格不怎么波动的，或者波动周期比较长，那么小B对交易平台的依赖度就会降低。

　　假设机票的价格不波动，我们就不需要通过“去哪儿”网的交易系统交易平台询价了。为什么很多人要找钢网、找塑料网，因为这些商品的价格天天频繁波动，大家不会盯着一家购买，所以长期依赖平台做交易和询价，很多品类不波动其实就做不了。

　　很多品类没有中间层级，或者渠道层级不多，原先的渠道已经非常高效，或者是本地供应链比如说水泥，这就不太有B2B发挥价值的空间。我们甚至在很多创业项目里看到创始人实际增加了交易的层级。

　　被国家政策管控的品类不能做，因为政策一改，就可能把企业干掉的。国计民生的很多品类都是非市场化行为，不适合通过B2B来商业化操作。这一点我们听党的话，更多关注市场化交易品种。

　　具体怎么做，从哪个纬度切，B2B的打法每个品类都可能不一样，创业者需要把这个事真的想得很清楚。一开始只能做最有效的切口，把关键的事做对了，后面会良性循环。

　　龙头企业纷纷通过规模优势，降低采购成本实现龙头的规模效应，逐渐掌控定价权的企业，值得长期看好。

　　如果你去看美股上市的几家百亿美金以上的B2B公司的股价，你会发现他们上市之后每年都是稳定的复合增长，很多行业的龙头10年股价涨幅在10倍左右，品类的毛利也逐渐缓慢提升，之所以他们有这么稳定表现，是因为龙头企业的市场占有率逐渐提高，逐渐获取了行业定价权。

　　很多行业属于需要创业者重度运营的行业，区域订单密度的提升，一点一点优化运营，就会帮助B端企业获取运营的效率提升。

　　很多看似没有门槛的行业，其实有非常高的运营壁垒，这样的壁垒只有深厚行业经营，和性格特质的CEO才能打造出来。

　　很多相对没那么大的赛道，第一名拿到很多钱，占有市场率到一定的比例之后，因为这条赛道里其他竞争对手就很难拿到同样多钱了。这个市场就这么大，先发公司优势非常明显， 别的VC不会去投后面的公司。

　　相反，没有毛利、需要补贴的B2B是很难活下来的，产业互联网太大了，依靠VC资金的注入的补贴，对行业很难产生根本性影响。

　　谁都知道交易平台在去中介化，这已经不是行业秘密。但是从10年以上维度看，每个行业都会是去中间化的。

　　那么单纯只会干去中介，模式是没有竞争优势的。创业者必须回答的问题，如果在除了去中间环节，你还会干什么？你还有什么核心价值？

　　B2B平台上海量买家卖家真实的交易数据也有着非常重要的价值，运营时间越长，公司积累的数据就越多越精准，公司护城河和壁垒就越高，对于投资机构而言，更倾向于长期持有这样的创业公司。

　　产业+互联网”对于创业者和投资机构来说是很好的方向九游会J9全站，该赛道项目扎实，相对很多C端项目不烧钱，创业的成活率高！

　　作为投资机构，我们本质上就是在寻找新型的生产力。一个好的CEO是先进生产力，与之匹配的，先进的生产关系即商业模式。

　　我们对投资创业的理解是：去做一些之前没有人做到过的事情。如果从行业、品类、模式、团队四个维度去看项目，我们认为不是所有的赛道都能跑出来，不是所有赛道里面的所有品类都能跑出来，不是所有的模式都能跑出来。

　　这一逻辑的核心在于：从需求端根据用户的需求变化去细分用户需求场景，进而拉动需求的增长爆炸。当需求量更大之后，反向驱动整个供应链升级改变。

　　中国制造是世界的基础设施，创新供应链是中国制造的基础设施。投资中国的创新供应链，就是投资中国制造的数字化、智能化、渠道品牌化。

　　不惑创投投中国制造的数字化、智能化和渠道品牌化，在供应链赛道重点投资方向有5个：供应链+工业、供应链+消费、供应链+下沉市场、供应链+替代人工、供应链+出海。

　　供应链+工业：中国有全球最强供应链，未来存在上百家独角兽的可能性。目前不惑创投已经投资了找钢网、新康众、众能联合3家供应链平角兽企业；优车库、冻品到家等垂直赛道龙头企业。

　　如果你是个工业龙头公司，你就应该赚钱。行业龙头在IPO后通常5-10年内会有10倍以上回报，有长期增长。

　　中国供应链赛道目前仍处于早期，过10亿美元公司不足十家，中国企业应该跑出来。美国的供应链融资是30倍左右的PE，股价稳健增长，净利润都在8~20亿左右，这才是中国的未来。

　　本质上，我们投各行各业时就是看拥有垂直赛道供应链能力的企业，能够做到更高品质更低价格就很难被别人复制，并且将会持续稳健地复利增长。

　　强大供应链驱动的消费渠道才是真有壁垒的增长。目前不惑创投在供应链+消费领域投资了锅圈、天猫养车、海豚家、水滴筹4家消费独角兽及准独角兽。以锅圈举例，锅圈项目以供应链为核心驱动和壁垒，2020年底超过5000家门店，业务发展速度快，成为了增长最快速的社区成品菜连锁超市。

　　供应链+下沉市场：中国市场巨大的下沉机会值得持续发力。不惑创投目前在关注下沉市场+吃喝、下沉市场+出行等领域。

　　供应链+科技替代人工：把握不确定中的确定性趋势，发掘人口结构变化带来的大机会，机器替代人工，也是技术驱动行业升级。当劳动力变得越来越贵，劳动力的人也变得越来越少，这时创新供应链出现了大量替代人工的场景。理论上，中国是世界最大的供应链，将诞生比美国更大的供应链企业。

　　供应链+出海赛道：这一赛道处于剧烈爆发状态。跨境电商企业今年数据全线爆炸，我们有两个判断：第一，中国供应链在未来依然会变得更强大。尤其是疫情之下，在全球范围之内中国工业只会强化我们的优势；第二，国外电商在疫情影响下大幅推动用户的消费习惯前进，消费习惯一旦养成是不可的。

　　不惑创投本质是在投跨境贸易当中的产品定义权和定价权的转移。之前掌握产品定义权和定价权的是美国的品牌、美国的渠道商和美国的进口商。如今产品的定义权和定价权逐渐转移到中国公司手上，于是反向驱动了中国供应链去做升级。

　　总的来说，供应链业务的核心是你是否具备深度改造产业的能力，浅层次的搬运工时代早就已经过去了，烧钱做资源、做规模也越来越难以持续。

　　这种重大变化背后的原因是什么，我觉得核心的原因是中国GDP增速从百分之十几，已经慢慢回落到6%。它已不再是一个茁壮成长的少年，会像春笋一样爆发。社会经济已经走向了一个平稳发展阶段，很多行业产能都是过剩的，就到了改造原有落后供应链的时间点。有移动及人口红利的时候，其实投to C是比较好的选择， 没有了投to B改造经济存量就成为必然。

　　所以中国这个历史阶段，类似美国2-30年前一样，各行各业的供应链都会进行重构整合。美股有很多大的上市公司、供应链的产业巨头，也经历和现在中国一样的整合过程。我们在to B赛道上很早开始投资，也陪伴并目睹了找钢网、康众这些公司从小变大的过程。赛道里的龙头公司比如美菜，到达几十亿美金估值，这都是以前不可想象的事情。

　　当经济背景从增量走向存量，走向平稳的时候，其实每个人的机会都变少了！这个社会更需要我们调整导更加平和的心态，降低对汇报的预期，就不一定要追求一年增长十倍，那个时代已经过去了。无论是GP、LP还是创业者都适合调低预期，这个时代同时给了大家to B赛道上的机会，这就是整个社会下行，但是这个赛道上行的一个最根本的原因。

　　第二个原因是什么？我们发现另外一个重大的趋势，是中国的人口结构的改变。我曾经跟一个哥们开玩笑，他在5、6年前交了20万罚款生了二胎，那时候我跟他说，你以后会被追认为民族英雄。交罚款给国家培养下一代，就是中华民族的英雄。中国人口结构趋势是不可逆转，年轻人也没有精力去养太多孩子，中国人口红利小事不可逆转。

　　作为投资人和创业者看清楚这个趋势是可以赚钱的，我们其实找到了一个投资主题，就是用科技去替代人工，用数据去提高效率。在日本很多地方都是自动化设备，不是说招工贵，是根本就招不到人。

　　我觉得就这一个不可逆转的大趋势，就足够我们投5-10年时间。企业服务这条赛道我们也有十家左右公司，很多公司之前一年只有几百万到一两千万销售额，但最近一两年突然都变成大几千万甚至一个多亿。背后的原因就是人口红利消失了，大家开始用软件、技术替代人工了。

　　我们投的众能联合，看起来它是一个B2C的工程设备租赁平台，但本质上也是中国的劳动力变少、人力价格上涨导致的。新康众的500个前置仓，完全是靠it系统，自动化的，根据历史销售数据进行自动的调配，而不是靠人工和靠经验。这些东西都是在进入到这个阶段才会诞生的一些机会，各个赛道能用数据、技术、IT系统这些更先进的方式，去改造供应链的公司，会取得较大的成功。

　　我们参与的这些赛道都是非常大的市场，在美股都有对标公司。MRO基本上都要对标固安捷，我们最近投了万千工品，它对标的是美股一家市值160亿美金的公司快扣Fastenal（NYSE：FAST）。我们之前B2B或者产业互联网，一个赛道可以有很多家上市公司，很多赛道一开始竞争全是区域性的，最后才变成一个全国性的公司，像汽配里面美股有三家公司：O’Reilly、AutoZone、通用配件(GPC)，都是两三百亿美金的市值。刚才说的美菜，对标的是西斯科，这也是一个接近300亿美金的公司，所以创业者要进入大美元VC、PE的视野，必须在最大大赛道找机会。

　　to B赛道上的公司都是IPO之后还有五年十倍以上的空间，而最终的结论是什么？在供应链这条赛道上投公司最终还是会形成互联网“721”这么一个格局，因为他们会通过各种手段去并购整合，最后获取这个行业的定价权，只不过这个过程相对于to C来说要慢很多，to B可能需要20年才能达到这样的一个阶段，但是这一天终究会到来。

　　尤其是在我们或者说美元PE投的时候，最好能看清楚行业的终局。包括众能也是，它对标的公司是美国的联合租赁，它净利润非常高，为什么？就是它把市场都变得相对垄断了，美国的工程建设其实并没有这么多，中国理论上应该能够诞生一个比联合租赁更大规模和市值的公司。然后看O’Reilly也好，通用配件也好，这几家公司什么时候利润会暴涨？就是在它规模大到一定程度，有非常大的行业定价权、影响力的时候。所以to C也好，to B也好，在我们看来没什么本质区别，都是为了追求一个垄断的可能性，没有垄断的生意都是赚不到真正的大钱的。

　　最后说一下B2B3.0，就是数据驱动的新型供应链，可以无缝捕捉市场信息，通过事实的数据指导上游生产下游销售，像我们投资的款多多这样的新型供应链公司，在越来越多的行业里面已经逐渐将这个设想变成现实。新型供应链公司的终极形态是有一家从to C端、销售端或小B端收集了销售数据，掌控了整个市场的信息，同时中间也没有任何的供应链的阻隔和摩擦的公司，通过工业4.0机器去生产社会所需要的东西，加大降低无效的生产，提高我们整个社会的运营效率，这个是我们能看到的并不遥远的未来！

　　疫情之后，专业供应链对各行各业的影响越来越大。专业的医药供应链平台九州通接手红会仓库，最快可以2个小时完成分发。这就是专业供应链的价值，能够完成从捐助到终端分发全流程。各行各业整合成一个或者几个大平台。这是一个非常确定的趋势。我们看到了几个趋势：

　　第二，各行各业的供应链平台一定会继续平台化，变成一家或者几家大的供应链平台，来影响行业、调配上下游资源，连接需求端和工厂端的生产。

　　第三，数字化。整个行业的毛细血管变成数字化以后，才能通过数据做运营，替代人脑做决策，决策进什么货、不进什么货，往哪儿匹配，全部变成数字化、IT化分发。这样，整个行业的效率才能够提高。

　　第四，自动化。未来，需求端的数字化很容易完成。比如武汉各大医院缺什么物资，很容易被统计出来。需求端数字化完成，供应链端完成平台化、线上化、数字化，工厂端再完成工业4.0（也叫自动化生产），工厂可以根据需求端的变化自动化生产。最后，通过中间强大的供应链平台，迅速满足C端的变化和趋势。

　　大家可以看一下美国的对标公司，都是市值几百亿美元的公司。我们可以预计在供应链平台行业，中国一定会出现数以百计的百亿美金的上市公司。因为美国有的，中国一定会有，一定会跑出来。在完成高效分发过程中，我们也在帮助中国制造高效生产，以及平抑市场物价和满足市场需求。这是创业带给市场的东西。

　　其实B2B的投资分为三个阶段的：第一阶段更多的是从信息转交易，典型的像找钢。第二阶段是商品复杂的标品以及非标品的B2B开始发展起来，这些公司也涨到比较大的体量了。第三个就是数据，它在这个里面扮演了非常非常重要的角色，第三种模型盈利的收入和ROE是非常高的。

　　所以在这个过程当中，我们发现商品是否标准化是影响起量的关键因素之一。比如说快消起量就很快，为什么?大家卖的都是标品，可口可乐农夫山泉，这个理解上没有任何问题，起量就很快。但是到非标品，像韭菜，那是多少成算新鲜，多少成不算新鲜，起量就很慢。很多做米面粮油起量就很快，如果是纯做菜，这个公司的体量就不容易做大。

　　我们投资的是新型供应链，新型供应链就是用一些新的玩法把原有的模式大幅优化和替代掉。其实大部分情况都谈不上所谓的颠覆，尤其是线下很多渠道的品牌代理商都非常非常强势，对渠道的控制能力非常强，因为他们经过超过30年的发展。典型的一些快消品类就是这样，更典型的比如像茅台这样的强势品牌，强区域分销模型切入进去就比较难做。

　　比如说我们投了一个B2B的公司叫搜石，是一个做大理石的B2B，这个只能在线下做，它在水头和云浮有两个交易中心，两点卖全国，全国各地的石材先到这里集中，然后全国各地的采购方去看货。这个模型开始就不容易做成区域代理，因为大家都要去这两个中心看。

　　我们投它的一个核心原因就是我们在石材的购买环节做了一层录入扫描，那么这个有可能成为一个数据的壁垒，因为是一个非标品，是一个相对标品，只有解决这个问题交易量才能起来，这是典型的用新的技术手段把之前不能做的事情做到，使得在线交易成为一种可能。

　　B2B的补贴作用是不大的。实际上在很多B2C的模型里面补贴作用也都不大。典型的就是最近北京人民群众都热切盼望的美团打车在北京上线，同时热切盼望滴滴外卖在北京上线。现在无锡是全国最幸福的地方，吃外卖几乎不要钱。2C为什么做要大量补贴呢?是因为2C用户在很多情况下是很懒的，C的决策是非理性，当他形成用户习惯，黏性，他不见得去换。如果有用户黏性那这个补贴是有效的，我们发现B2B补贴是无效的。

　　比如说武汉有一家公司，竞争企业也是巨头，我们发现他起量很快，对方账上有很多钱，开始补贴，200块钱的东西进货，198进，运营成本全赔了。这种事情就很好玩，因为我们去进货也需要200块，当发现他198卖的时候就开始收货，搞了几次对方就不敢再玩，相当于他给我提供了一个进货补贴。

　　小B的决策更加理性，比如说有很多品类，C对品牌没有认知，B对品牌更没有认知。比如说卖鸡腿，没有人说你们家宫保鸡丁是什么品牌的，你们家的火腿肠，是不是的鸡腿，或者说双汇的这个猪肉，没有任何消费者会进来问商家，商家进货也不会问经销商你是不是这个品牌的，那这样一个品类实际上最终靠什么呢?就靠价格，靠极致的供应链效率，因为品牌不会在里面扮演非常好的角色，补贴也不是持续的，只要有补更低的价格他们就立刻会切换，这是B2B需要解决的非常重要的点。

　　我们怎么判断一家B2B公司好坏呢?最重要的指标还是看他的复购。尤其是小B的长期复购，这是两个不同项目的数据。在用户的黏性养成之前都是非常重要的一个点。

　　2B的销售是比较稳定、持续、计划性的采购。怎么做到复购?不同行业都有不同行业的做法。我们看到很多很有趣的案例，我们本身是做B2B的企业，但是为了保证小B的复购，我们会站在小B的用户基础上做各种各样的事情，甚至帮他做营销，比如说我们见过一个做药品的B2B，他在异地采购了1.5万只乌鸡，然后在社区里面做分发。

　　这个活动引得全社区的老大妈全过来了，为什么呢?因为买够足够的药可以送一只乌鸡。很多大妈把一年两年都吃不完药的都买回去了，这样用户黏性就会比较强。所以我们发现很多创业者在不同的行业里面为了解决长期复购的问题，做了各种各样的一些尝试，这是非常好玩，非常好的一些创新。

　　我们考察一个项目的时候通常不看获客成本，或者这不是一个投资机构考量的重要信息。因为C端项目我们一般重点看的指标是怎么获客、获客成本、获客能力、获客的速度、获客的质量。

　　至于B2B，我想任何一个B2B，做大全国就是几十万家，具体到北京这个城市就是几千家，几万家，就是再笨，雇三五个人上门一天，这个获客成本和时间都是可控的，所以只要你获客完成了，那这个到底是一百块钱一个客户还是一千块钱一个客户都不是那么重要了，关键还是要看其他的指标，这里我们简单列一个公式：

　　如果一个公司500个人，每天去拜访几十客户，每天拜访多少次，按照这种记录，无论如何他的获客成本是可被计算的。而且市场上有大量的像美团这样的团队，完全是地推的铁军。我见过最夸张一个月拉一千多人的团队，在几十个城市干，一个月签了3万个货架，铺了1.5万个货架，这是令人瞠目结舌的一个数据。

　　关于这一点，我们先看一些美国的对标公司，例如O’Reilly，IPO只做一个区域而已，这个O’Reilly是康众在美国的一个对标。

　　中国的市场体量非常大，以今天的体量，行业的龙头公司在整个行业里面占比都是非常可怜的，我觉得可以武断的推测一下绝大部分，绝对不会超过1%。找钢可能就是一两个点，但美国的行业龙头基本上在30%左右。

　　我不鼓励B2B的创始人一开始就要做到全国性的覆盖。相反把某个区域做的非常扎实，这个区域水破不进，就可以IPO了。通过IPO并购组合，O’Reilly在2001年并购一家公司，2005年并购一家公司，2008年并购一家公司，2012年并购一家公司。伴随着并购的金额越来越大，这个公司的体量也越来越大，IPO之后这个公司的市值涨了十多倍，大家可以查一下他的过往的记录，所以区域为王就可以了，并不急于搞全国。

　　同样的模型、同样的模式都有不同的团队在做各种各样的优化，各种各样的创新，有营销端创新、流量端创新、供应链仓储物流创新，不管是哪种，我们首先要做到的是什么呢?新型B2B公司必须正规化，要获得资本价值就必须正规化，传统的贸易公司是不需要管这些事情。但我们要合规化，要正常纳税，在这样的基础上我们要提高效率，包括物流效率，尾货效率。

　　并且要提前做一些预测。最后要做一个模型，当我的竞争对手进来，他要付出更大的代价，这样的话他是赔钱而我是赚钱，这家公司就是一个好公司，是有壁垒的公司。

　　1.不要怕少，少就是多。创业者在2022年要大胆地做减法，把细分的东西做好。福耀玻璃曹德旺九游会J9最新，一辈子只做一片汽车玻璃，但企业估值1200亿，个人捐款都过百亿；源氏木语只做实木家具，非实木家具一概不碰，也即将上市。很多优秀企业都是这样。你会做什么，不等于都要去做，多做比少做不一定好。只挑一件事、一个品，把它做到极致，这叫不要怕少。

　　2.不要怕重，做重做深做精，就是你的价值。你的价值就是做巨头做不了、不屑做的事。巨头可能需要花很多年时间，才能获取到事的Know how，想想他都放弃了。你把这些事做到极致，巨头就永远不得不依靠你。

　　3.不要怕偏。中国的区域发展差异还很大，大部分创业者主要生活在北上广深一线城市或省会城市，但中国的下沉市场还存在很多未被满足的需求，我们要去这些地方掘金。大量的内地县乡村缺乏好的产品，服务和品牌。你去到那里，你就是最好的。

　　4.不要怕生，不要自我设限。创业者应该大胆地尝试之前没有做过的商业模式，To B的尝试To C，锅圈就是这样来的，之前做To B供应商，尝试了一下做To C，锅圈就成了。Giga Cloud大健云仓，先做了亚马逊平台出海的2C家具大卖家，尝试做了出口的供应链平台，公司立刻就不一样了，公司壁垒越来越高。我鼓励大家放下自我，构建海陆空全能团队，这样在未来才具有线.不要怕远，大胆地去海外创新

　　创业者要找到用户帮你分享的理由，用户不会无缘无故帮你分享，不要让用户为了利益帮你分享，这没有逼格、没有高度、没有温度。更厉害的传播，是要让用户感动，这样才能打造公司从内而外的文化认同。

　　。比如忘掉融资，忘掉资本，公司做好了，资本自然找上来。忘掉结果，先去找到通往结果的问题，再去找到解决问题的方法，结果自然会呈现。

　　。忘掉估值，甚至已经上市的公司忘掉市值，你一天不套现，这些东西跟你没关系。忘掉自己，才能放下我执，企业才能真正成长。很多创业者，总忘不掉自己投入的成本，明知有问题就不愿做调整，这是错误的。要人知道不是要做企业需要，自己需要的，而是要做国家需要，社会需要，人民需要的。这叫什么，叫替天行道。老天需要你做的事你做了，老天自然帮你。跟大家分享司马懿的一句话，“ 臣一路走来没有敌人，只有朋友和师长。”忘掉自己，放下自我，才是真正的学习态度。最后送给大家一句纪伯伦的金句，“如果有一天：你不再寻找爱情，只是去爱；不再渴望成功，只是去做；你不再追求空泛的成长，只是开始修养自己的性情；你的人生，才真正开始。”

　　创业不是一件容易的事情，各种折腾也好，遇到挫折也罢，都是创业者各自人生宝贵的体验。在我看来，任何行业大佬，可能要经历的三步：

　　我作为一个创投机构的GP，首先要保证我们的团队有足够的钱去投，只要我们一直在牌桌上，就有随时拿到大牌的机会。其实，对所有人也都一样，既然选择了创业，就会面对激烈的竞争。只要你有能力坚持留在牌桌上，你就会有机会，没有人知道明天会一定发生什么。这也包含了创业者需要确保自己健康，身体是的本钱。

　　按照行业里面既有的游戏规则，做到行业的头部。首先，你需要证明自己是最优秀的，如果不能证明这一点，那么你没有资格改造这个行业，更没有资格把行业重做一遍。如左晖先生，他首先做出了链家，然后才有机会做出贝壳，真正改变行业。

　　当你证明自己足够优秀，拿到更多行业资源，也有更深的行业认知，真正成为了行业头部，依然有勇气去打破原有规则，真正的重做行业，把行业带到一个新的高度。

　　这是一名创业者成为行业大佬的进阶之路。这三个阶段也是我最近的小结，作为创业者，我们一同在路上。在创业的路上，大家更多需要向内求，要让自己的本事能够配得上自己的情怀，这也是创业者的必要。

　　其实，创业本身也并不复杂，无非两种可能：要么做大，Go big，要么回家，go home。无论做大，还是回家，都是你人生的重要体验。你选择过、努力过，此生无憾。